آیین شگفت‌انگیز گانگ هو


academyhaft 7 اسفند 1396 دقیقه مطالعه
iOS 14

دسترسی سریع به عناوین

پیش درآمد:

پگی سینکلر وقتی سهامدار والتن ورکس شده بود، کارخانه نسبت به 32 کارخانه‌ی دیگر در بدترین شرایط قرار داشت. در حال حاضر آن کارخانه به سرعت پیشرفت کرده و نگاه همگان را به خود جلب کرده است. حتی کاخ سفید آن را به عنوان یکی از بهترین محیط‌ های کاری کشور به رسمیت شناخته است. او به صورت اتفاقی با افکار سرخ‌پوست‌ها و آیین گانگ‌ هو آشنا می‌شود و تعالیم آن را در محیط کار به اجرا در می‌آورد و نظام جدیدی در رابطه با کارگران و محیط کاری‌شان پایه‌گذاری می‌کند.

وقتی آقای موریس به من گفت مدیر کل والتن ورکس را مشخص کرده‌ است، باید حدس می‌زدم که گزینه برگزیده‌ی او می‌باشم. همیشه در مقام یک کارمند دفتر مرکزی بودم و هیچ وقت به صورت عملی در محیط کارخانه قدم نگذاشته بودم. نسبت به وظیفه‌ام هیچ آموزشی ندیده بودم و آمادگی لازم را برای هیچ حرکت مثبتی نداشتم. اما می‌بایست اوضاع کارخانه را مرتب می‌کردم. در گذشته مقاله‌ای در مورد نقشه‌های استراتژیک جدید آقای موریس که به کاستی‌ها و نقص‌های زیادی منجر شده بود، تهیه کرده بودم. در ابتدا او از مقاله‌ی من ناراحت شد اما به کارگرفتن راهکارهای پیشنهادی توانست سود شرکت را یک میلیون دلار افزایش دهد.

کارخانه در بدترین شرایط ممکن قرار داشت و در شش ماه الی یک سال دیگر ورشکست می‌شد. من به عنوان یک سپر بلای تمام عیار، برای والتن ورکس انتخاب شده بودم.

از بدو ورود و با ملاقاتی که با مدیر گروه داشتم، متوجه شدم فقط یک بخش ارزنده و مفید در کارخانه فعال است و آن ‌هم بخش تکمیلی است. مدیر کارگزینی هم پیشنهاد داد مدیر آن بخش یعنی «اندی لانگ کلاو» را اخراج کنم. چون سرخ‌پوست است و به تعبیر او آدم دردسرسازی است.

در پایان روز کاری که ساعت 4:30 بود، کارکنان شرکت چنان با سرعت آن جا را ترک کردند که گویی از آتش‌سوزی خلاص شده‌اند. من هم بعد از نیم ساعت پرسه زدن در محیط کارخانه آنجا رترک کردم تا قدمی در شهر بزنم. مجسمه‌ای از اندرو پیتون قلم‌زن سرخ‌پوست معروف در جلوی کتابخانه شهر دیدم. او تنها فردی بود که می‌توانست به خاطر زیباترین حکاکی‌ها جوایز بین‌المللی را از آن خود کند.

روی نیمکتی نشستم. مردی قدبلند با موهای تیره دیدم که دست‌هایش را در جیب‌هایش فرو کرده بود و اجازه خواست تا در آن طرف نیمکت بنشیند. خیلی زود شروع به حرف زدن کردیم. گفت در حال اخراج شدن است و 15 سال است برای والتن ورکس کار کرده است. و گفت بخش آن‌ها به عنوان گروهی درستکار و پرانگیزه شهرت دارد. بلافاصله فهمیدم او اندی لانگ کلاو است و من نیز خودم را اینگونه معرفی کردم.

ـ من هم اخراج خواهم شد

ـ سربه ‌سرم می‌گذاری.

ـ شوخی نمی‌کنم. کارفرما می‌خواهد از دستم خلاص شود و فکر می‌کنم همین روزها این کار را خواهد کرد.

ـ تو هم؟ راستی کجا کار می‌کنی؟

و آدرس کارخانه والتن ورکس را دادم. گفتم تنها مشکل کارخانه مدیر کارگزینی است. کسی که می‌خواهد بهترین کارمند کارخانه یعنی تو را اخراج کند. اما من اجازه این کار را نخواهم داد. از او پرسیدم چگونه به چنین پیشرفتی در بخش تکمیلی دست یافته‌اند.

ـ گانگ هو! همه‌ی ما گانگ هو هستیم.

و گفت این این شیوه را از پدر بزرگش (یعنی همان قلم‌زن معروف که مجسمه‌اش را دیده بودم) یاد گرفته و وقتی مسئول بخش تکمیلی شده، او هم به کارکنانش آموزش داده است. از او پرسیدم:

ـ آیا امکانش هست آن را به کارکنان سایر بخش‌ها هم یاد داد؟

ـ بله. اما مشکلی هست. پنج سال طول می‌کشد تا همه‌ی کارکنان آن را یاد بگیرند در حالی‌که تنها شش ماه به پایان عمر کارخانه باقی‌مانده است.

با او چانه زدم و او را متقاعد کردم تا در یک‌سال آن را به سایر کارکنان آموزش دهیم. اما لازم بود ابتدا خودم آن را فرا می‌گرفتم.گانگ هو از سه درس اصلی تشکیل شده بود: روح سنجاب، راه و رسم سگ آبی و هدیه‌ی غاز.

فردا صبح دوباره از کارخانه بازدید کردم. تنها بخشی که از آن بازدید نکرده بودم بخش تکمیلی بود و از مدیر کارگزینی خواستم همراه من بیاید. او از این بخش گلایه داشت و می‌گفت: «آنها دستورات و سفارش‌ها را انجام نمی‌دهند. در حالی‌که می‌توانند بیشتر از این کار کنند اما کم‌کاری می‌کنند و با وجود اینکه به اندی گفته بودم سه دقیقه‌ای را که صرف خوردن قهوه می‌کنند، حذف کنند اما به دستور من توجهی نکردند.»

بیش از هرچیز، حال و هوای آن‌جا توجه مرا به خود جلب کرد. افراد در آن بخش روحیه شادی داشتند. در صورتی که در بقیه‌ی بخش‌ها غم و اندوه در چهره کارکنان حس می‌شد. مدیر کارگزینی هرگز به ذهنش هم خطور نمی‌کرد که اندی لانگ‌کلاو را تایید کنم و قرارداد او را که یکی از 18 مدیر آنجا بود با قاطعیت لغو کنم. اگر دلم برایش نمی‌سوخت حتماً از دستش عصبانی می‌شدم. در ملاقاتی که با 17 مدیر باقی‌مانده داشتم به این نکته اشاره کردم که اگر مایل به کارکردن نیستید، اینجا را ترک کنید. دیگر زمان ماندن و کارنکردن، سرآمده است.

مدیران بخش با سکوت، دفتر مرا ترک کردند و بهت‌زده مرا نگاه کردند که ناشیانه بر ترک موتور اندی سوار شدم تا مرا به مهمانی آیین گانگ هو! ببرد.

ما وسط جنگلی باشکوه و پر از درختان صنوبر بودیم. در همان اطراف کلبه‌ای چوبی با سردری عریض و دودکشی سنگی خودنمایی می‌کرد. به سمت کلبه حرکت کردیم و روی صندلی قدیمی جلوی آن نشستم. اندی از داخل کلبه دو نوشیدنی آورد و خود روی یک صندلی تاشوی راحتی لم داد.

اندی گفت:« حالا زمان روشن شدن روح سنجاب است» و خوابید. فکر می‌کردم قرار است حرفی بشنوم. اما او گفت وقتی از خواب بیدارشدم به من بگو چه چیزهایی دیدی. اندی بلافاصله خوابش برد و من آنجا را به قصد دیدن سنجاب‌ها ترک کردم.

سنجاب‌ها از پشت درخت‌ها بیرون می‌آمدند و روی خوراکدان می‌پریدند و این سو آن‌سو می‌رفتند. آنها تمام دهانشان را از دانه‌های گل آفتابگردان پر می‌کردند و سپس به جنگل بر می‌گشتند. در طول یک ساعت آن‌ها مجموعاً 16 بار می‌رفتند و می‌آمدند. بعد از بیدار شدن اندی در مورد این مسئله صحبت کردیم. او می‌خواست بداند چرا آنها این همه کار می‌کنند. جواب‌های من به آنجا رسید که پی ببرم کار آنها پر ارزش و مهم است. او از روی صندلی‌اش برخاست و یک کار هنری حکاکی شده از یک سنجاب به من داد که پدر بزرگش آن را به اندی هدیه کرده بود. زیر آن چنین نوشته شده بود: روح سنجاب: کار پر ارزش.

اولین رازی که بخش تکمیلی را به یک تیم گانگ هویی تبدیل کرده بود و کارخانه والتن ورکس را نجات داد، بر روی آن حک شده بود. او گفت: کلمه پر ارزش فوق‌العاده مهم است و سه درس می‌توان از آن گرفت:

  • مهم بودن: باید کار را مهم تلقی کرد.

  • سوق دادن به سوی اهداف مشترک: موضوع باید منجر به یک درک منطقی و عاملی برای رسیدن به هدف شود.

  • عمل به ارزش‌ها: اصول و ارزش‌ها باید راهنمای تمام طرح‌ها و پروژه‌ها، تصمیم‌ها و فعالیت‌ها باشند.

با این سه نکته، کار پر ارزش را به دست خواهی آورد. و روح سنجاب، با مهم بودن آغاز می‌شود. اگر تو می‌خواهی افراد گانگ هو را بپذیرند و بر طبق اسلوب روح سنجاب کار کنند، اول از همه باید درک کنند چرا وجودشان ضروری و مهم است و چرا کارشان باعث تحول در جهان می‌شود.

من گفتم چگونه ممکن است بیشتر شغل‌ها آن قدر مهم باشند که جهان را تغییر دهند. و گفتم سابق بر این من در کافه تریای کالج ظرف می‌شستم. شرط می‌بندم این کار اصلاً ارزشمند نبود. این کار بی‌هدف ترین کاری بود که می‌توانستم انجام دهم.

اما او گفت: کاری مهم‌تر از آن نیست. خدای من! تا به حال فکر کرده‌ای آن دانشجویان چقدر در آینده تاثیرگذار خواهند بود؟پزشکان، دانشمندان، مدیران آینده. یک مشت ظرف کثیف می‌توانست همه دانشجویان را نیست و نابود کند. تو قسمت مهمی از زنجیره‌ای بودی که برای این دانشجویان خسته و گرسنه، عذایشان را فراهم می‌کردی. سرآغاز گانگ هویی شدن این است که نسبت به خودت و کارت احساس خوبی داشته باشی.

او ادامه داد: تعیین هدف یک مسئله بزرگ در بیشتر سازمان‌هاست. مدیران تصور می‌کنند با چاپ یک هدف در گزارش سالنامه و یا اعلام آن در بعضی از ملاقات‌ها و جلسات، همه را در هدف سهیم کرده‌اند. شاید آنها بتوانند با این روش هدف را به گروه اعلام کرده باشند، اما اگر گروه آن هدف را قبول نداشته باشد و به آن متعهد نباشد، دیگر هدف مشترکی وجود نخواهد داشت. تو می‌توانی اسب را به سمت آب هدایت کنی اما نمی‌توانی او را مجبور به نوشیدن کنی. این سهیم شدن و پذیرفتن هدف است که مهم است. این تعهد به تحقق یک هدف واقعی است که باید مشترک شود.. آن سنجاب‌ها همگی به یک هدف یکسان می‌اندیشند. سازماندهی گانگ‌هویی هم دقیقاً افراد را به همین سمت هدایت می‌کند.

ما آن روز توافق کردیم که بر روی دو هدف تمرکز داشته باشیم:

اهداف بردی: از طریق این اهداف می‌توانیم متوجه شویم که آیا بر روی واحدهایی مانند واحد تکمیلی یا واحد عرضه کننده، واحد امور عالی یا هر چیز دیگری کار کنیم یا خیر.

اهداف معیاری: به کمک این اهداف می‌توانیم تاثیرات مثبتی بر زندگی اعضای گروه، مشتریان، عرضه کنندگان و افراد جامعه داشته باشیم.

اندی گفت : برای یک مدیر گانگ هویی ارزش‌ها از اهداف مهم‌ترند. به وسیله اهداف، یکی دو نفر را به عنوان فرد مهم و کارآمد خواهی شناخت اما با ارزش‌ها همه افراد مهم می‌شوند. در سازماندهی گانگ‌ هویی، مدیران واقعی همان ارزش‌ها هستند. ارزش‌ها به رفتار تو جهت می‌دهند، اما در خدمت تو نیستند. تو یک راهبر هستی نه یک پلیس. با تمام این احوال تو باید مطمئن باشی که سازمان از درون، هم‌سو و متعهد عمل می‌کند و همه افراد با یکدیگر هماهنگ هستند.

ـ آیا ارزش‌ها هم توسط رهبران، از پیش تعیین می‌شوند؟

ـ ارزش‌ها به شیوه اهداف تعیین نمی‌شوند. هدفی که در دقیقه و ثانیه مد نظر است، هدفی حقیقی است که از قبل تعیین شده است. ارزش‌ها به این طریق کار نمی‌کنند. تو می‌توانی تمام ارزش را که می‌خواهی بیان کنی و آن را به انجام برسانی، اما ارزش‌ها هنگامی به حقیقت تبدیل می‌شوند که در روند کاری خود و عملکرد دیگران ظهور کند.

با خود اندیشیدم اگر روح سنجاب اعضای گروه را راهنمایی می‌کرد کارخانه مطمئنا متحول می‌شد. بعد از بازگشت از کلبه از اندی پرسیدم: چگونه می‌توانم حمایت افراد را برای رسیدن به هدف‌هایم به دست‌آورم. او گفت کار دشواری است اما غیر ممکن نیست. ابتدا می‌بایست اعتماد آنها را جلب می‌کردم و برای این کار جز با راستگویی و صداقت نباید وارد می‌شدم.

اندی گفت: مدیران معمولاً به این بهانه که اطلاعات بسیار مهمی هستند، آن را از افراد مختلف پنهان می‌کنند. این کار باعث می‌شود که تو قدرتت را به دیگران نشان بدهی اما آنها دیگر به تو اعتماد نمی‌کنند. اگر می‌خواهی افرادت گانگ هویی شوند، باید تمام حقیقت را به آنها بگویی و آن به این مفهوم است که اطلاعات، متعلق به همه افراد است.

کار سختی بود. در موقعیت‌های سخت و دشوار خیلی مشکل بود اطلاعات و یا جزییات را مخفی نکنم. اما قول دادم که از این پس حقیقت را خواهم گفت. از اندی پرسیدم: چه کار دیگری باید انجام دهم؟

ـ علاوه بر صداقت، باید ابتدا رفاه را برای اعضای تیمت فراهم کنی. ما در بخش تکمیلی پنج ماده قانونی داریم. اولین ماده، محافظت از سلامت، امنیت و رفاه هر فرد بخش است.

ـ این خیلی جالب است. ما همیشه در دفتر مرکزی، سود و بهره‌وری را در رئوس کارها قرار می‌دهیم و برگشت سود به سهامداران در اولویت است.

ـ سود و بهره‌وری هرگز در لیست پنج ماده قانونی‌مان قرار نداشته و یا حتی ماده‌ای که برگشت سوددهی را تخمین بزند.

گفتم: کی راه و رسم سگ آبی را به من یاد می‌دهی؟

اندی موتورش را روشن کرد و گفت: در اولین روز بارانی. روزی که باران شدیدی ببارد.. حول و حوش اواسط سپتامبر خواهد بود.

فردای آن روز، دوم سپتامبر بود. با مدیران جلسه‌ای گذاشتم و از آنها خواستم افکارشان را بر مبنای این سه موضوع سازماندهی کنند:

  • چرا ما اینجا هستیم؟

  • اهدافمان چیست؟

  • چه ارزش‌هایی ما را هدایت خواهند کرد؟

و از آنها خواستم تا در ملاقات روز بعد در مورد عقایدشان صحبت کنند. موریس زنگ زد و از نمودارهای تولید حرف زد حرفهای نا امید کننده‌ای درباره بستن کارخانه زد. به اندی گفتم ما وقت کافی برای جنگیدن نداریم. می‌توانیم بجنگیم اما وقت کافی برای برنده شدن نداریم. او گفت فکری دارد که بتواند تا یک‌سال مهلت بگیرد. با خود گفتم اگر من آمادگی این را دارم که کارخانه را بر مبنای سنجاب‌ها و سگ‌های آبی و غازها نجات بدهم چرا به پیروز شدن اندی بر تاثیرات منفی نمودارهای آقای موریس اعتماد نکنم. هر چند که هنوز آنها را فرا نگرفته بودم.

صبح روز جمعه مدیران به اتاق من آمدند و عقایدشان را بیان کردند. آنها علاقه زیادی به اهداف نشان ندادند اما صحبت درباره ارزش‌ها مورد توجه مدیران واقع شد. اعلام کردم از این به بعد هر روز بعد از ساعت نهار به مدت یک ساعت با هم بر مبنای این سه موضوع جلسه خواهیم داشت.

از اندی پرسیدم چرا پدربزرگش اصطلاح گانگ هو را به کار برده بود. به نظر نمی‌رسید این اصطلاح با سنجاب‌ها، سگ‌های آبی و غازها تناسبی داشته باشد. او گفت: همینطور است اما متناسب پدربزرگ بود. گانگ هو کلمه‌ای چینی به معنی هم‌اندیشی است و جالب اینجاست که این کلمه شعار کارلسون ریدر از تکاوران نیروی دریایی در طول جنگ جهانی دوم بوده است.

وقتی من در مورد پیشرفت گندمان ابراز نگرانی کردم، اندی با لحن تحکم آمیزی گفت: یک سال! فراموش نکن که طرح ما، یک ساله است. او می‌گفت خیلی مهم است که تمام قضایا را به ترتیب دنبال کنم و من تلاش می‌کردم روح سنجاب را بهتر بفهمم و برای این مقصود سه کار را دنبال می‌کردم:

  1. این که والتن ورکس را به نحوی تغییر دهیم که شاهد سودمندی آن برای تمام جهان باشیم.

  2. همه ما برای رسیدن به اهداف مشترک کار کنیم.

  3. ارزش‌ها را سر لوحه تمام برنامه‌ریزی‌ها و تصمیم‌ها قرار دهیم.

آن روز قبل از ترک کلبه، اندی برگ خشکی را برداشت و در دستش خرد کرد و به هوا فرستاد و سپس به  نحوه به زمین رسیدن آنها بر زمین نگاه کرد و گفت: باد و باران شدیدی می‌آید. فردا زمان راه و روش سگ آبی است!

باران ساعت سه بعد از ظهر شروع به بارش کرد و برای شش ساعت به شدت می‌بارید. از این که قرار بود به زودی قسمت دیگری از معما حل شود، خوشحال بودم؛یعنی کلید بعدی برای نجات والت ورکس.

از میان درختان پشت کلبه با گام‌های سریع به راه افتادیم. به برکه پرآبی رسیدیم. بالای درختی رفتیم. ما جایگاه خوبی برای دیدن آبگیر سگ آبی داشتیم که البته با ریزش باران شدید، صدمه دیده بود.

ـ معمولاً سگ‌های آبی برای امنیت بیشتر، شب‌ها سد سازی می‌کنند اما این تخریب خیلی عمیق است و باید آنها در روشنایی روز نیز روی آن کار کنند.

ـ منظورت همان خروار چوب است؟

ـ بله همان را می‌گویم. راه ورودی آن زیر آب است. کف لانه‌شان بالاتر از سطح آب است اما آب از راه ورودی محافظت می‌کند. حتی اگر ما آن را از بیرون سوراخ کنیم، آنها می‌توانند از طریق آن راه، زیر آب فرو بروند. برای آنها کنترل سطح آب و میزان بالا آمدن آن، حیاتی و ضروری است.

گفتم: روح سنجاب

ـ دقیقاً. اما اجتماع و جامعه آنها پیچیده‌تر و منسجم‌تر از سنجاب‌ها است. روح سنجاب منجر به گانگ‌ هویی می‌شود که با راه و روش سگ آبی همگام است.

فهمیدن اینکه چرا عبارت سخت‌کوشی همانند سگ آبی جزو قسمتی از اصطلاحات زبان انگلیسی است، آسان بود. به نظر می‌رسید آن ها هم مانند سنجاب‌ها، خستگی ناپذیر بودند. جریان آب، چندبار شاخه‌هایی را که آنها با تلاش زیاد برای ساختن سد آورده بودند، با خود می‌برد. این مشکلی بود که آنها یادگرفته بودند چگونه با آن برخورد کنند؛ آنها برای آوردن شاخه‌های دیگر بر می‌گشتند. رفت و آمدهای مکرر و انرژی فوق‌العاده‌شان، مرا مبهوت کرده بود.

اندی به آرامی گفت: راه و روش سگ آبی به این سوال پاسخ می‌دهد؛ چه کسی در اینجا مسئول است؟

بعد از کمی فکر کردن بالاخره گفتم: متاسفم اندی. من نمی‌توانم بگویم. ولی حدس می‌زنم خودشان تصمیم می‌گیرند چه کار کنند.

اندی با خوشحالی فریاد زد: تو جواب سوال را پیدا کردی.

من پرسیدم: راه و روش سگ آبی این است که مدیر خودت باشی؟

اندی کوله پشتی‌اش را آورد و یک کار قلم‌زنی از داخلش بیرون آورد و به من هدیه داد. پشت آن دومین راز را خواندم.

راه و روش سگ آبی: فعالیت در راستای رسیدن به هدف

اندی گفت: هر سگ آبی بر سرنوشت خود تسلط زیادی دارد. آنها تصمیم می‌گیرند چگونه کاری را به انجام برسانند. مانند پیمان‌کارهای مستقل و خصوصی عمل می‌کنند. سازماندهی و مدیریت، لزوماً به تولید بهتر ختم نمی‌شود. در بسیاری از مواقع امکان دارد مشکل اصلی روش مدیران باشد. دشمن اصلی گانگ هو، مدیریت فاسد است که باعث می‌شود اعتماد به نفس کارگران آسیب ببیند.

ـ فکر می‌کنم ایراد مدیریت والت ورکس در همین جاست.

ـ در کارخانه ما،کارگران علاقه‌ای به کار ندارند و از انجام آن نیز لذت نمی‌برند. اگر تو به کارمندان اجازه دهی که خودشان بر کار نظارت داشته باشند، کارخانه از این رو به آن رو خواهد شد.

ـ یعنی هیچ دخالتی در رسیدن به هدف نکنم؟

ـ وظیفه تو به عنوان مدیر همانند پیشوایان صدیق است. اجازه بده افراد بفهمند چرا کارشان پرارزش است. تصمیم بگیر که می‌خواهی به چه مقصدی برسی و مطمئن شو که حمایت لازم و کافی را در درون و بیرون سازمان به دست آورده‌ای. این کار برای تو آسان نخواهد بود. خیلی سخت است که رییس باشی اما ریاست نکنی. باید اعتماد به نفس بالایی داشته باشی.

مهم‌ترین درس:

با مشخص کردن اهداف کلیدی و ارزش‌ها در واقع زمین بازی را مشخص و قوانین آن را تعریف کرده‌ای که چه کسی  در چه جایگاهی بازی کند. سپس باید زمین  را ترک کنی و اجازه بدهی بازیکنان، توپ را به حرکت درآورند. اهداف و ارزش‌ها مانند خط دور زمین هستند. بازیکنان باید بدانند در طول مدتی که از قوانین پیروی می‌کنند، می‌توانند به هرجایی در درون محدوده‌ی خط زمین بروند و مطمئن باشند وقتی توپ در جریان بازی قرار دارد، تو از زمین فاصله خواهی گرفت.

اندی گفت: تنها چیزی که از داشتن رییس بدتر است این است که هرکسی بخواهد رییس باشد. سگ‌های آبی به همدیگر احترام می‌گذارند. یک سگ آبی درخت خوب و مناسب را از بقیه‌ی سگ های آبی پنهان نمی‌کند. آنها برای انجام وظایف‌شان به اطلاعات دقیق و جزییات آن نیاز دارند و این را از هم پنهان نمی‌کنند.

در مسیر بازگشت اندی گفت: ما در مورد دو جنبه از راه و روش سگ آبی صحبت کردیم. اما جنبه سومی هم وجود دارد. سگ‌های آبی کاری را به عهده دارند که می‌توانند از پس آن بر بیایند. آنها سدها را با کمک درختان و گل و لای می‌سازند. اگر توقع داشتند یک سد بتونی بسازند هرگز نمی‌توانستند به هدف‌شان برسند.

جلسه بعدی را اینگونه آغاز کردم: من برای شما یک خبر خوب و یک خبر بد دارم. اول خبر بد! مدیران با دقت گوش می‌دادند. آنها مشتاقانه به من نگاه می‌کردند.

ـ اگر ما نتوانیم تا پایان سال، بهره‌وری مناسبی داشته باشیم، دفتر مرکزی کارخانه را تعطیل خواهد کرد.

کاملا شوکه شدند و شروع به سروصدا کردند.

ـ چند خبر خوب هم دارم. ما باید سوددهی کارخانه را بالا ببریم و خود را با بقیه کارخانه‌ها در این سیستم، هماهنگ کنیم. مشکل ما نه از تجهیزات است نه از میزان حقوق. ایراد از خودمان است. باید این مشکل را تا کریسمس حل کنیم. بخش تکمیلی در این کارخانه بیشترین سوددهی را در تمام سیستم دارد. ما تلاش می‌کنیم روی دو مورد از سه رازی که سبب موفقیت بخش تکمیلی است کار کنیم. روح سنجاب و راه و روش سگ آبی. تمام این جریانات گانگ هو نامیده می‌شود و هر کس در بخش تکمیلی، گانگ هو است. همه افراد در والتن ورکس باید تا آخر سال گانگ هویی شوند. به همین سادگی.

سپس به همراه اندی و سایر مدیران از بخش تکمیلی بازدید کردیم. آنها هرگز پا به آنجا نگذاشته بودند. وقتی که از در وارد شدند، خشکشان زد. آنجا محوطه‌ای به مساحت سی‌هزار پا بود که در نهایت شکوه و جلال به چشم می‌آمد. یکی از مدیرانی که متحیر شده بود گفت: این جا بیشتر شبیه یک اداره است تا یک کارخانه.

در ادامه یکی از کارگران آنجا را فراخواندیم و از او سوالاتی درباره کار آنجا پرسیدیم. او با لذت از کارش صحبت می‌کرد بدون اینکه به سختی‌های کارش اشاره‌ای کند. آنها یک تیم گانگ هویی بی نظیر بودند که نهایت احترام و علاقه را در کارشان متبلور کرده بودند.

 آن هفته به گسترش روش‌های گانگ هویی گذشت. باید تا پایان تابستان شانس به ما رو می‌کرد تا بتوانیم در انتهای سال مورد تقدیر قرار بگیریم. اما سه چیز ما را سر پا نگه می‌داشت. نخست، شور و اشتیاق، ما باید به دفتر مرکزی ثابت کنیم که افکارشان اشتباه است. دوم، این که سرمان را بالا نگه داریم و سومین مورد، معجزه بود.

هفته بعد برای حفظ نگرش مثبتم اوقات خیلی سختی را سپری کردم. ما مانند کشتی شکسته‌ای بودیم که سرنشینانش بر سر جایگاه‌ها با یکدیگر جنگ داشتند. جنگ بین مدیران برای در دست گرفتن کنترل، حتی در درون بخش‌ها نفوذ کرده بود. اندی به من توصیه کرد صبور باشم.

سعی کردم احترام واقعی نسبت به مدیران بخش را توسعه دهم. به آنها فرصتی داده می‌شد تا ذکاوت و توانایی خودشان را نشان بدهند. وقتی رفتارم با آنها بهتر شد آنها نظر مساعدی به من نشان دادند! در واقع ما کار کردن با یکدیگر را تازه شروع کرده بودیم. سازمان به همان اندازه‌ای که اعضای تیم، گانگ‌ هو را می‌پذیرند، گانگ هو می‌شود.

یک قایق سرخ‌پوستی به پشت واگن باری آوایزان کردیم و راهی مرداب هاچی‌سون(Hutchison)  در 53 مایلی آنجا رفتیم. هوا تاریک و سرد بود. آماده بودم تا آخرین راز پدربزرگ را بیاموزم: هدیه‌ی غاز!

قایق را به دریاچه انداختیم و اندی در حالی که در پایین قایق دراز کشیده بود، سرش را روی بالشتک نشیمن قرار داد. گفتم بذار حدس بزنم اندی. تو می‌خواهی استراحت کنی و من هم غازها را تماشا کنم. درست است؟

اندی خندید و گفت: درست متوجه شدی. اما این بار کارت ساده‌تر است.

غازها آمدند و نزدیک به ما فرود آمدند. من برای محکم کردن جایی که نشسته بودم، بلند شدم. آنها همگی رم کردند و در یک چشم به هم زدن به پرواز در آمدند. وقتی برخاستند. صدای همگی‌شان درآمد.

گفتم: چه صدایی!

اندی گفت: هدیه‌ی غاز.  آنها در حال خوش و بش کردن با یکدیگر هستند. به آنها گوش بده.

اندی درست می‌گفت. آنها فریاد شادی و امید و تشویق سر می‌داند. اندی این بار مجسمه یک غاز را از بسته بندی درآورد. به سرعت آن را چرخاندم. سومین راز آنجا بود. هدیه غاز: مشوق یکدیگر شدن

گفتم: اندی اگر ما امید دادن به افراد را شروع کنیم، اگر ما مشوق بودن را آغاز کنیم، اگر ما واقعاً به این موارد معتقد باشیم و به آن عمل کنیم، اگر بستری فراهم شود تا افراد متوجه شوند که چقدر عالی و مفید هستند…

نتیجه را ناگفته رها کردم. به نظر می‌آمد، چیزی را که می‌خواستم بیان کنم، در قالب کلمات نمی‌گنجید.

اندی گفت: درست متوجه شده‌ای. روح سنجاب و راه و روش سگ آبی جرقه را به وجود می‌آورد. هدیه غاز مانند ریختن بنزین بر روی جرقه است.

پرسیدم: اگر هیچ جای تشویقی برای هیچ‌ کسی وجود نداشته باشد، چه کار باید بکنم؟

اندی گفت: اولاً همیشه موردی وجود دارد. هر چند که باید تلاش کنی تا نقاط مثبت را پیدا کنی. این کار موقعی سخت می‌شود که مدیریت را صرف پیداکردن اشتباهات کنی. ثانیاً زمانی که نمی‌توانی شخصی را به صراحت تشویق کنی، از آنها حمایت کن. یعنی اینکه به توانایی آنها ایمان داشته باشی و با اقرار به این مطلب، همیشه آنها را مورد تحسین و تشویق قرار دهی.

ـ اگر دائماً افراد را مورد تشویق قرار دهیم، آبا این ساختگی و دروغین به حساب نمی‌آید؟

ـ اگر اندازه‌ی یک تشویق درست باشد، مشکلی ایجاد نمی‌کند. کلمه درست (True) بر چهار اصل ایستاده است:

(Timly) به موقع

(Responsive) به نشانه عکس العمل

(Unconditonal) بلا شرط

(Enthusiastic) آکنده از شور و اشتیاق

اگر تشویق تو تشویق درستی باشد، لازم نیست در آن مبالغه کنی.

سپس دو سرمشق به من داد. اولی را روی کاغذ نوشته بود:

انواع تشویق‌ها:

بی مقدمه و آنی/برنامه ریزی شده

فردی/همه جانبه و فراگیر

خاص/عمومی

منحصر به فرد/مرسوم

اندی گفت هر چه تبریک به سمت راست نزدیک تر باشند، کارامد تر است. به عنوان مثال تشویق های بی مقدمه و آنی از تشویق‌های برنامه ریزی شده بهتر است.

دومین سرمشق، اختصاص دادن تشویق برای پیشروی‌ها بود. نه فقط برای نتایج.

اندی توانسته بود با چاپ داستانی درباره لانگ هورن، از بنیانگذاران والتن ورکس، مراسمی را برای تجلیل از او توسط شهردار در چهارم جولای فراهم کند. و این به معنی این بود که هشت ماه فرصت بیشتر در اختیار کارخانه گذاشته بود که مانع از بسته شدن آن می‌شد.

تا پیش از ماه فوریه، نتایج آماری مان تغییر کرده بود. در جلسه‌ی ماه آپریل شنیدم که گفته‌اند آفای موریس با انتخاب این دختر، سینکلر، برای بهبود بخشیدن به اوضاع کارخانه، اعتبار قابل توجهی کسب کرده است. نیمی از نتایج مان آنقدر خوب بود که در تمام سیستم با میانگین نتایج کارخانه، هم تراز بودیم.

مدیران باید روی سه اصل که اصول مدیریت مدرن است، پافشاری کنند:

  • آموزش و تمرکز روی کارها

  • تشویق در شرایط خوب و یا تغییر مسیر در شرایط نامطلوب

  • ایجاد هیجان و رقابت در کارکنان

وقتی که بزرگترین اقدام و تلاش سازمان، به اجرا در آوردن راز دوم بود، سومین راز فکر مرا مشغول می‌کرد:«مشوق یکدیگر بودن، همدیگر را شارژ کردن» من تمام عمرم را در دفتر مرکزی صرف کرده بودم. در واقع پلیسی بودم برای گرفتن قانون شکنان تا به خاطر خطایشان، مجازات‌شان کنم. برایم سخت بود بتوانم افراد مختلف را پیدا کنم و آنها را مورد تشویق قرار دهم. این رفتار برای من طبیعی نبود.

گانگ هو یک خصیصه نیست که سریع اتفاق بیفتد و عطری نیست که در عرض یک هفته، یک ماه و یا حتی یک سال همه جا را معطر کند. عطری است که با یک برنامه‌ریزی استراتژیک پنج ساله منتشر می‌شود و آن روش زندگی کردن است. مثل خیلی چیزهایی که برای آنها باید مبارزه کرد و ارزشی است که پایداری و مقاومت را طلب می‌کند، هم برای اعضای تیم و هم برای سازمان.

سه سال طول کشید تا به سطحی برسیم که در آن گانگ هو تضمین می‌شد. چندی بعد توجه دولت به ما جلب شد و به کاخ سفید دعوت شدیم. وانمود نمی‌کنم همه کارها به آسانی انجام شد یا در حین پیشبرد کار مشکلی نداشتیم. اما طرح جالبی بود. اندی از گانگ هویی کردن کارخانه لذت می‌برد.اما بعد از اینکه اولین حمله قلبی به او دست داد، متوجه شدم او بیماری دیابت دارد. بخاطر مراقبت نکردن از خود، او را سرزنش کردم. او با لبخندی گفت: خانم، من اگر می‌دانستم تو در کنار من خواهی بود و ما در گانگ هویی کردن کارخانه والتن ورکس این قدر موفق می‌شویم، حتماً بیشتر از خودم مراقبت می‌کردم.

 

«گانگ هو روشی به دست آمده از دل طبیعت برای موفقیت و نشاط در کار تیمی است. در این روش با مواجهه و تحلیل سه گونه حیوانی سنجاب‌ها، سگ آبی و غازها می توان به رموز موفقیت و همدلی آنها دست یافت. سنجاب‌ها بخاطر ذخیره غذا در فصول سرد، کارشان را با ارزش تلقی می‌کنند و برای آن فعالیت زیادی می‌کنند. سگ‌های آبی در عملیات ساخت سد، مسئولانه در تلاش هستند و برای رسیدن به هدف‌شان بهترین نوع کار تیم را ارائه می‌دهند و در پایان غازها با تشویق کردن همدیگر به پرواز از پس سفرهای دور و دراز خود برمی‌آیند. این اصول اگر در مدیریت نوین جاری شوند، به فضاهای تولیدی و تیمی، جان جدیدی می‌بخشند.»

 منبع: آیین شگفت‌انگیز گانگ هو نوشته کنت بلانچارد، شلدون باولز ترجمه سارا بندرومی
برچسب‌ها :

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Rating*