شرکت خلاقیت


academyhaft 30 مهر 1399 دقیقه مطالعه
iOS 14

خلاصه کتاب ” کارخانه خلاقیت ”

چطور پتانسیل‌های خلاقیت تیم‌تان را به حداکثر برسانید.

 

تیم‌های مدیریت همیشه با این دو راهی مهم مواجه‌ هستند: از یک طرف می‌خواهند راه‌حل‌هایی نوآورانه بیابند که مشکلات حال و آینده را حل کنند؛ و از طرف دیگر، باید مطمئن باشند که شرکت سودآور بوده و نمی‌توانند هیچ‌گونه ریسکی را بپذیرند.
اد کتمال ( Ed Catmull )، نویسنده‌ این کتاب، رئیس فعلی کمپانی انیمیشن پیکسار (Pixar) و دیزنی (Disney) و بنیان‌گذار استودیوی پیکسار است.در این خلاصه کتاب خواهیم دید که او چگونه در تمام زندگی خود، با دو راهی خلاقیت و ریسک‌پذیری درگیر بود. اما او هر طور که شده، موفق به تحقق رویای زندگی خود شد و اولین فیلم انیمیشن کامپیوتری را ساخت. او پیکسار را به کمپانی موفقی تبدیل کرد و استودیوی انیمیشن دیزنی را هم از سقوط نجات داد. با کافه کتاب همراه باشید.

 

اما به راستی رمز موفقیت او چیست؟ کتاب «کارخانه خلاقیت» (یا Creativity Inc که برگرفته از نام انیمیشن معروفِ کارخانه هیولاها یا Monsters Inc است)، با استفاده از خاطرات و تجارب نویسنده در پیکسار و دیزنی به این موضوع می‌پردازد و برای جلوگیری از افتادن در دام موانع خلاقیت، راه‌کارهایی ارائه می‌دهد.

 

این خلاصه کتاب تلاش دارد شیوه‌‌های دست‌یابی به پتانسیل حداکثر خلاقیت تیم‌تان را برای شما بیان کند تا از این طریق بتوانید تیم خود را به مدارج بالایی برسانید.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در این خلاصه کتاب به پرسش‌های زیر پاسخ داده می‌شود:

 

چرا داشتن یک تیم عالی بهتر از داشتن یک ایده‌ِ عالی است؛چرا باید برنامه‌های بلندمدت تجاری خود را دور بریزید؛چگونه از رده خارج کردن یک خط تولید می‌تواند باعث بهبود بهره‌وری شود؛چطور می‌توان فقط با خرید یک میز جدید خلاقیت را افزایش داد؟ساختار سلسله مراتبی، مانعی بر سر راه دست‌یابی به بازخورد صادقانه”

 

اگر ایده‌ای برای بهبود اوضاع کسب‌وکارتان داشته باشید، آیا به رئیس‌تان تلفن می‌کنید و این موضوع را با او در میان می‌گذارید؟ احتمالاً خیر.

 

به احتمال زیاد مثل اغلب افراد، موضوع را بسیار ترسناک یا بی‌اهمیت می‌پندارید. بااین‌حال، این ترس فلج‌کننده می‌تواند برای کسب‌وکارتان عواقب بدی به‌همراه داشته باشد. اگر افرادی که توانایی حل مشکلات را دارند، از وجود این مشکلات آگاه نباشند، قاعدتاً نباید انتظار داشته باشیم که مشکلات به خودیِ خود حل شوند.

 

اما برای حل این مسئله چه می‌توان کرد؟

 

باید یک سیستمِ بازخورد محور طراحی کنید که اجازه انتقال اطلاعات را میان بخش‌های مختلف طبقاتی بدهد. مثلاً کمپانی انیمیشن‌سازی پیکسار، در سال ۲۰۱۳،رویدادی با نام «روزِ یادداشت‌ها» برگزار کرد. در این رویداد، شرکت تمام کارهای خود را متوقف کرده و همه افراد روزشان را در کنار هم گذراندند و نظراتشان راجع به کمپانی را با هم در میان گذاشتند.

 

روز یادداشت‌ها، برای پیکسار بسیار ارزشمند بود، چراکه کارمندان احساس کردند می‌توانند به شکلی آزاد به بحث درباره مشکلاتی که با آن مواجه بودند بپردازند. در نتیجهِ این کار، کارمندان می‌دانستند که مشکلات موجود، به سادگی قابل حل است و با انتقال آن به افراد مافوق خود می‌توانند این مشکلات را از بین ببرند و نقشی در موفقیت یک مجموعه بزرگ داشته باشند.

 

اما بازخورد گرفتن، به‌تنهایی کافی نیست. برای دریافت بهترین بازخوردها از کارمندان، رهبران باید مطمئن باشند که کارمندان نسبت به کارشان احساس مالکیت دارند.

 

در این شرایط، کارگران به‌جای انتظار برای راه‌حلی از طرف مدیران، می‌توانند مشکلات را به دست خود حل کنند و به همین دلیل احساس غرور می‌کنند. این امر هم‌ کارایی آن‌ها را افزایش می‌دهد و هم حل مشکلات را سرعت می‌بخشد.

 

در پایان، کارکنان شرکت باید حس کنند که به نظراتشان اهمیت داده می‌شود. متأسفانه، آن‌ها اغلب از نظر دادن می‌ترسند، چرا که فکر می‌کنند مدیرشان به‌سادگی آن‌ها را نادیده گرفته و یا حتی رفتاری تحقیرآمیز با آن‌ها خواهد داشت.

 

به همین دلیل اِد کتمال، یکی از بنیان‌گذاران پیکسار، با تمام کارمندانش به‌صورت جداگانه ملاقات می‌کند تا نظرات‌شان را بشنود و بینشی نسبت به مشکلاتشان پیدا کند. با این روش، او مطمئن می‌شود که آن‌ها اعتمادبه‌نفس حرف زدن درباره‌ نظراتشان با او را دارند.

 

ترس از شکست، مانع ایجاد تغییر است.

 

وقتی یک سیستم جدید به دفتر کار اضافه می‌شود، چه اتفاقی می‌افتد؟ افراد میلی به استفاده از آن ندارند و مدام از بهتر بودن سیستم قبلی حرف می‌زنند. این رفتار نشانه‌ چیست؟

 

آدم‌ها از تغییر فراری هستند، چراکه احساس می‌کنند یک محصول جدید و نا آشنا سبب بروز اشتباه بیشتر توسط آن‌ها می‌شود. ما از اشتباه کردن بیزاریم چرا که نمی‌خواهیم«شکست‌خورده» جلوه کنیم. در نتیجه برای جلوگیری از شکست‌خورده جلوه کردن، صورت مسئله را کنار گذاشته و از تغییر فرار می‌کنیم.

 

به همین دلیل است که مثلاً یک نوازنده‌ گیتار، هیچ‌گاه از دانش‌آموزانش انتظار ندارد که آهنگی جدید را در اولین تلاش خود، بی‌نقص بنوازند. این امر نه‌تنها ممکن نیست، بلکه ممکن است آن دانش‌آموز به‌دلیل ترس از شکست، هیچگاه حتی اولین نُت را هم ننوازد و برای همیشه ساز زدن را کنار بگذراد.

 

چنین برخوردی در کسب‌وکار هم همین‌قدر اهمیت دارد. باید مطمئن باشید که افرادتان از شکست نمی‌ترسند و اعتمادبه‌نفس امتحان چیزهای جدید را دارند.

 

ترس از انجام دادنِ «کار جدید» می‌تواند باعث شود بخواهیم با دقت بیشتری، آینده را کنترل کنیم. در کسب و کار این نکته را زمانی می‌بینیم که شرکت‌ها برای اجتناب از مواجه شدن با آینده‌ای نامشخص، یک «مسیر امن» با برنامه‌ای خشک و ساده را انتخاب می‌کنند.

 

اما این عدمِ انعطاف‌پذیری می‌تواند باعث شود که شرکت‌ها موقعیت‌های خوبی که انتظار آن را ندارند، از دست بدهند.

 

برای مثال وقتی که استودیوهای انیمیشن‌سازی پیکسار و دیزنی با هم ترکیب شدند، رئیس منابع انسانی دیزنی با یک برنامه‌ دوساله‌ دقیق به سراغ کتمال آمد. این برنامه شامل اهداف و کارکنان پیشنهادی در دو سال آینده‌ِ شرکت بود. او تصور می‌کرد که پیروی از چنین برنامه‌ِ به‌دقت تنظیم شده‌ای، خطر بی‌ثباتی را از بین می‌برد.

 

اما کتمال می‌دانست که چنین کاری اشتباه است. کسب‌وکارها نیازمند هدفی هستند تا برای دست‌یابی به آن تلاش کنند، اما نباید به این اهداف محدود شوند؛ خلاقیت و نوآوری برای هر شرکتی می‌تواند بسیار سازنده باشد.

 

درنتیجه اد کتمال ، برای حفظ انعطاف‌پذیری شرکت، از امضای آن طرح خودداری کرد.

 

کاستی‌های خود را بشناسید و حرف دیگران را بشنوید.

 

آیا تابه‌حال در بحث داغی که در آن، طرف مقابل نکته‌ای موجه ارائه می‌کند، اما شما بدون قبول کردن آن نکته به بحث ادامه می‌دهید، شرکت داشته‌اید؟ علت بروز این رفتار چیست؟

 

ما به‌طور ناخودآگاه اطلاعاتی را ترجیح می‌دهیم که نظرات خودمان را تأیید می‌کنند و چشم خود را روی گزینه‌های جایگزین می‌بندیم. این موضوع در دهه‌ ۶۰ میلادی اثبات شد.

 

به‌عبارت‌دیگر همه‌ ما از سندروم میل به تأیید شدن (Confirmation Bias) رنج می‌بریم.

 

تصور کنید که ایده‌ بزرگی برای برنامه‌های آینده‌ شرکت خود دارید؛ اما همه با ایده‌ بی‌نظیر شما موافق نیستند. حتی چند نفر از کارکنان به سراغ‌تان می‌آیند تا از خطرات احتمالی این برنامه برایتان بگویند. تنها یک نفر شما را برای این ایده تحسین کرده و آن را ایده‌ مناسبی می‌داند. با این‌ حال شما به تمجید یک نفر، بیشتر از نگرانی‌های آن چند نفر دیگر بها خواهید داد؛ دلیل این امر جهت‌گیری تأییدی شماست.

 

مدیران باید برای اجتناب از این دام بزرگ، این حقیقت را قبول کنند که ممکن است کارمندان‌شان ایده‌ای بهتر از آن‌ها داشته باشند. مثلاً طی جلسه‌ای در پیکسار، یکی از کارمندان، پیشنهاد اعمال تغییرات بنیادینی داد که مدیران هرگز به آن فکر نکرده بودند.

 

به‌طور عادی، انیماتورها در تمام طول پروسه‌ ساخت انیمیشن، دست داشته و مشغول طراحی ایده‌ها هستند. اما همیشه در طی پروسه‌ ساخت، تغییراتی در طرح اصلی ایجاد شده و پروژه شکلی جدید به خود می‌گیرد.

 

این امر به این معناست که انیماتورها باید دائماً انیمیشن‌های در حال ساخت خود را با تغییراتِ پیش‌آمده منطبق سازند. این کار بسیار زمان‌بر و پرهزینه است.

 

اما اگر پیکسار مرحله‌ طراحی و ساخت انیمیشن نهایی را به پایان پروسه‌ تولید منتقل کند، انیماتورها می‌توانند کارشان را با تمام اطلاعات مورد نیاز آغاز کنند. در این صورت دیگر نیازی به تجدیدنظرهای متوالی در پروسه‌ تولید انیمیشن نیست؛ درنتیجه ساعات کاری هر نفر به‌شدت کاهش می‌یابد. مدیران پیکسار ارزش این ایده را دیدند و آن را اجرایی کردند و روش جدید، نتایج بسیار مثبتی نشان داد.

 

کارمندانی که خود را در پیشرفت شرکت شریک بدانند، بیشتر نیز تلاش می‌کنند.

 

آیا فکر می‌کنید بدون هیچ دلیل خاصی میتوانید خودتان را وادار به یادگیری فیزیک کوانتوم و یا زبان چینی کنید؟ احتمالاً خیر.

 

ممکن است کاری را فقط به خاطر علاقه‌ای که به آن داریم شروع کنیم، اما درصورتی‌که آن کار به یک هدف نهایی منتهی نشود، احتمالاً نیمه‌کاره رهایش خواهیم کرد.

 

پس شرکت‌ها برای این‌که بهترین عملکرد را داشته باشند، نیازمند هدفی هستند که برای دستیابی به آن تلاش کنند. نیازی نیست که این هدف دقیق و مشخص باشد؛ حتی می‌تواند امری انتزاعی باشد، چیزی مثل «تلاش برای رسیدن به تعالی» که باعث می‌شود همه‌ کارمندان بخواهند بهترین باشند.

 

همین «شور و اشتیاق رسیدن به تعالیِ» مؤسسین پیکسار تأثیر مثبت و چشم‌گیری بر کار آن‌ها داشت. کارمندان شرکت همیشه در تلاش برای رسیدن به بهترین‌ها بودند و درنتیجه حاضر می‌شدند برای رسیدن به این هدفِ والا، از خود بیشتر مایه گذاشته و انرژی بیشتری صرف کنند.

 

برای مثال در طول ساخت انیمیشن داستان اسباب‌بازی ۲، مشکلات متعددی پیش آمد که موفقیت آن‌ را تهدید می‌کرد، اما از آنجایی‌ که همه‌ کارمندان پیکسار هدف مشترک دست‌یابی به تعالی و کیفیت را داشتند، به‌طور خستگی‌ناپذیری هر روزِ هفته، مدت‌زمان بیشتری از ساعات کاریِ معمول کار کردند. نتیجه این شور و اشتیاق، فیلمی خارق‌العاده شد که بیش از ۵۰۰ میلیون دلار در گیشه سینما فروخت.

 

کارمندان درصورتی‌ که بدانند و ببینند که تلاش‌شان بخش مهمی از پروسه انجام کار است، بیشتر تلاش کرده و بهتر می‌توانند موانع را رفع کنند.

 

برای مثال در زمان تولید اولین فیلم پیکسار، یعنی داستان اسباب‌بازی (Toy Story)، بسیاری از اعضا مثل تکنسین‌ها و هنرمندان به مدیران تولید نگاهی تحقیرآمیز داشته و دائماً کار آن‌ها را موردانتقاد قرار می‌دادند، چراکه تصور می‌کردند مدیران تولید مانعی بر سر راه دیگران هستند.

 

علیرغم کار دشوارشان، مدیران تولید می‌دانستند که در حال انجام کاری تاریخی هستند. آن‌ها می‌توانستند ضرورت نقششان در تولید فیلم و دست‌یابی به چنین دستاورد خاصی را در تاریخ سینما ببینند. درنتیجه می‌توانستند نقدهای همکاران‌شان را نادیده بگیرند و به بهترین نحو به کارشان ادامه دهند.

 

داشتن یک تیم خوب، مهم‌تر از ایده‌‌های ناب و چارچوب‌های درست است.

 

اغلب افراد تصور می‌کنند که موفقیت در کسب‌وکار، به داشتن ایده‌های خلاقانه بستگی دارد. ایده‌های ناب قطعاً مفید هستند، اما عناصر مهم‌تری هم برای دستیابی به موفقیت وجود دارد: استخدام افراد درست!

 

داشتن یک تیم عالی، به مراتب مهم‌تر از داشتن ایده‌های عالی است. مهم نیست که ایده شما چقدر خوب، اهداف‌تان چقدر روشن و برنامه‌ بلندمدت‌‌تان چقدر دقیق باشد. بدون وجود یک تیم خوب برای عملی کردن آن‌ها، موفق نخواهید شد.

 

تقریباً هیچ یک از چیزهایی که برایشان پول خرج می‌کنید (از گوشی موبایل گرفته تا یک وعده غذای گران‌قیمت در رستورانی مجلل)، نتیجه صرفاً یک ایدهِ تنها نیستند، بلکه مجموع تلاش‌های مشترکِ یک تیم خارق‌العاده هستند. آن‌ها محصولات ذهن‌های خلاق متعددی هستند. سرآشپزها و طراحان تکنولوژی دور هم جمع شده‌اند تا بینش خود را به اشتراک بگذارند و محصولی موفق خلق کنند.

 

هم‌چنین تیم‌های متنوع که از افراد با قابلیت‌های متفاوت و طرزفکر‌های متنوع تشکیل می‌شوند، موفق‌تر عمل می‌کنند. چون تفاوت‌های آن‌ها امکان تکمیل و الهام‌بخشی به یکدیگر را ایجاد می‌کند.

 

کتمال که در دهه‌ ۱۹۶۰ در دانشگاه یوتا (University of Utah) مشغول بود، در دوره‌ای شرکت کرد که در آن طیف متنوعی از دانشجویان امکان استفاده از امکانات رایانه‌ای را داشتند. به دانشجویان این اجازه داده می‌شد که بدون هدف خاصی هرقدر می‌خواهند روی هر چیزی که می‌خواهند کار کنند.

 

در حضور چنین گروه متنوعی متشکل از افراد هوشمند و مشتاق که در محیطی مشترک مشغول به کار هستند، فضایی به‌شدت الهام‌بخش خلق شد که دانشجویان را مشتاق به کار کردن تا دیروقت روی پروژه‌هایشان می‌کرد.

 

این رویکرد، موفقیتی بزرگ بود: حتی نسخه‌های اولیه‌ اینترنت هم یکی از محصولات همین برنامه بود!

 

به کارمندانتان اعتماد کنید.

 

آیا تابه‌حال رئیسی داشته‌اید که توانایی واگذار کردن کنترل پروژه به زیردستانش را نداشته باشد؟ کسی که همیشه از پشت سر شما را کنترل می‌کند، همه‌چیز را با دقت بررسی کرده و کار شما را ریزبه‌ریز مدیریت می‌کند؟ شما چنین رئیسی نباشید.

 

آزادی بخشیدن به کارمندان برای تصمیم‌گیری به شیوه خودشان، رویکرد به‌مراتب بهتری است.

 

کارمندان در کار خودشان متخصص هستند و درنتیجه نسبت به حل مشکلات حوزه تخصصی‌شان، مناسب‌تر از مدیرانشان عمل می‌کنند. در واقع آن‌ها به همین دلیل استخدام شده‌اند!

 

پیکسار نمونه‌ای عالی از این رویکرد را توسط تیم «مغز متفکر» پیشنهاد می‌دهد. گروهی از کارکنان قدیمی شرکت با دانش تخصصی در زمینه‌های مختلف فیلم‌سازی، به شکلی منظم هر فیلمِ در حال تولید را تحت نظر قرار می‌دهند.

 

با این‌که آن‌ها می‌توانند هر ایده و نظری که دارند بیان کنند، اما اجرای این پیشنهاد‌ها اجباری نیست؛ حق تصمیم‌گیری نهایی در دست کارگردان فیلم است، درنتیجه متخصصین پروژه‌های خود را کاملا در اختیار دارند و آن‌ها را کنترل می‌کنند؛ نتیجه این امر آن است که خلاقیت آن‌ها تا هر کجا که امکان داشته باشد رشد کرده و شکوفا می‌شود.

 

برای آنکه بتوانیم تصمیمات آزادانهِ بزرگ را به کارمندان خود بسپاریم، باید به آن‌ها اعتماد کامل داشته باشیم. بنابراین در استخدام‌ها باید دقت کنیم که هر عضو جدید از مسئولیت‌پذیری بالا و هوش کافی برخوردار باشد، تا بتوانیم به آن فرد اعتماد کنیم.

 

می‌توان به افراد باهوشی که تخصص واقعی برای تولید بهترین نتیجه و رفع فوری مشکلات را دارند اعتماد کرد.

 

کتمال قانونی داشت که طبق آن تنها افرادی را استخدام می‌کرد که از نظر خودش، از او باهوش‌تر بودند. او اعتقاد داشت که فقط چنین افرادی اعتمادبه‌نفس استفاده از قریحه‌ ابتکارشان را بدون نیاز به سرپرستی شدن، دارند.

 

در واقع او در چندین مورد افرادی را استخدام کرد که هوش و استعداد کافی برای جانشینی او را داشتند!

 

این درحالی‌ است که برخی مدیران از داشتن افرادی باهوش‌تر از خود، در تیم‌شان احساس عدم امنیت می‌کنند. اما کتمال با این کار هیچ مشکلی نداشت، چرا که منجر به بهترین نتیجه‌ ممکن می‌شد.

 

کار اصلی یک مدیر، برگرداندن قوای شرکت پس از شکست‌ است، نه فرار از ریسک و شکست!

 

به نظر می‌رسد برخی از کسب‌وکارها نسبت به دیگر کسب‌وکار‌ها سهم بیشتری از بدبیاری دارند. با این‌ که نمی‌توان در برابر بدشانسی کار خاصی انجام داد، اما راه‌هایی برای کسب‌وکارها وجود دارد تا جلوی آسیب دیدن از این بدشانسی‌ها را بگیرند.

 

یکی از این راه‌ها، جا انداختن تکنیک بازیابی، در برنامه تجاری این کسب‌وکارها به‌جای تلاش برای جلوگیری کامل از شکست است.

 

پیکسار این کار را از طریق ارزش‌گذاری بر فرآیندهای تکراری انجام می‌دهد. فرایند‌های تکراری شامل تکرار چرخه انجام یک پروژه خاص و انجام بررسی‌ها و تجزیه‌وتحلیل‌های مختلف در هر چرخه تا رسیدن به هدف نهایی است. در این حالت آن‌ها می‌پذیرند که اشتباهات بخشی از هر پروژه هستند و تلاش می‌کنند تا آن‌ها را در سیکل بعدی انجام پروژه برطرف کنند.

 

کتمال مشکلات فراوانی را که در حین تولید پروژهِ انیمیشن کارخانه هیولاها (یا Monsters Inc) وجود داشت، این‌طور روایت می‌کند:

 

«کارخانه هیولاها اولین فیلمی بود که پیکسار بدون حضور باتجربه‌ترین کارگردانش می‌ساخت. با این‌ وجود تیم به کارش ادامه داد و مشکلات را یکی پس از دیگری کنار گذاشت تا توانست به بهترین نسخه از اثر موردنظر برسد. با وجود اینکه این کار بسیار خسته‌کننده و ملال‌آور بود، تیم پروژه را رها نکرد، اعضای تیم اشتباهات را پذیرفتند و برای رفع مشکلات تلاش کردند.»

 

در پیکسار به این گونه است که اگر کارمندان در مراحل اولیه‌ یک پروژه دچار شکست شوند، از اشتباهاتشان درس می‌گیرند و در مراحل بعدی که اهمیت بیشتری دارد، بهتر عمل می‌کنند. در واقع پیکسار اشتباه و خطا کردن را بخش مهمی از فرایند تولید در نظر می‌گیرد.

 

به منظور کاهش تأثیرات منفی این اشتباهات، آن‌ها در مرحله‌ پیش‌تولیدِ فیلم، به کارمندانشان زمان بیشتری برای تحقیق و اصلاح می‌دهند. با این کار، مطمئن می‌شوند که اصلاح اشتباهات و دوباره‌کاری، در مقایسه با اشتباهاتی که در مرحله‌ تولید فیلم رخ می‌دهند، نسبتاً ارزان‌تر تمام می‌شوند.

 

چنین رویکردی از دیدگاه عملی و کاربردی نیز منطقی به نظر می‌رسد. به‌هرحال هیچکس بی‌نقص نیست و بهترین روش برای کنار آمدن با مشکلات، درس گرفتن از آن‌ها است.

 

محیط کاریِ خلاقی داشته باشید.

 

تصور کنید وارد ساختمان خاکستری‌رنگ و بی‌روحی شده‌اید که هر بخش آن درست شبیه به بخش‌های دیگر است و هر روز هم اتفاقات یکسانی در آن روی می‌دهد. همه موافق خواهند بود که این محیط، به‌شدت آزاردهنده و مصنوعی است، با این‌ وجود هنوز هم شرکت‌های زیادی در چنین محیط‌هایی فعالیت می‌کنند.

 

معماری و طراحی داخلی محل کار باید الهام‌بخشِ خلاقیتباشد. در واقع تغییر فضا می‌تواند به‌سادگی عوض کردن یک میز باشد.

 

در گذشته جلسات پیکسار دور میزهایی طویل و مستطیلی، با صندلی‌هایی که جای نشستن هر کس روی آن‌ها از قبل مشخص شده بود، برگزار می‌شد. این ترکیب‌بندی حسی از رسمیتی ناخواسته و سلسله‌مراتب ایجاد می‌کرد.

 

افرادی که در میانه‌ میز می‌نشستند احساس مشارکت می‌کردند و کسانی که در دو سر میز قرار داشتند حس می‌کردند به حاشیه رانده شده‌اند. فقط با عوض کردن آن میز قدیمی با یک میز گرد و مشخص نکردن جای نشستن افراد، همه حس آزادی بیشتر در مشارکت و بیان ایده‌هایشان به دست آوردند.

 

هم‌چنین طراحی محل کار باید بر اساس شخصیت کارکنان صورت بگیرد. وقتی کتمال برای اولین بار بعد از ادغام شدن بخش انیمیشن دیزنی و پیکسار به شرکت اضافه شد، شکل ظاهریِ دفتر، او را غافل‌گیر کرد؛ زیرا هیچ نشانه‌ِ شخصی‌‌ای از افرادی که پشت میزها کار می‌کردند، وجود نداشت.

 

از نظر او، این شکل از محیط باعث احساس غریبگی شده و مانعی در برابر خلاقیت است. به همین دلیل در پیکسار افراد می‌توانند محیط کارشان را کنترل کنند.

 

در پایان، کارمندان نباید مجبور به اجرای برنامه‌های تکراری روزمرهِ کاری شوند. به‌جای این کار، آن‌ها باید آزادانه بر مبنای استیلِ کاریِ شخصی خود فعالیت کنند. یکی از نمونه‌ها می‌تواند دپارتمان تجهیزات پیکسار باشد. جایی که توسعه‌دهندگان فناوری و مهندسین مشغول کار هستند.

 

دو روز از ماه روز «پروژه‌ شخصی» است. در این روزها کارمندان می‌توانند از تمام تکنولوژی‌های در دسترس برای کار کردن روی هر پروژه و یا مشکلی که از نظر خودشان جالب است استفاده کنند.

 

با در اختیار گذاشتن منابع و زمان، پیکسار مطمئن است که کارمندانش هم خوشحال می‌مانند و هم ممکن است ایده خلاقانه‌ای که می‌تواند به سود کمپانی باشد به ذهن‌شان خطور کند!

 

جمع‌بندی نهایی

 

تغییر، عدم ثبات و قطعیت به همان اندازه که غیرقابل‌اجتناب است، ضروری نیز هست. فرهنگ یک شرکت زمانی می‌تواند واقعاً خلاق باشد که تمرکز روی ساخت یک تیم کاربردی، ایجاد اعتماد و پرورش محیطی خلاقانه قرار بگیرد.

 

 

برچسب‌ها :

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Rating*