شکوفایی سازمانی


academyhaft 9 اردیبهشت 1398 دقیقه مطالعه
iOS 14

شکوفایی سازمانی
ارزشمندی سازمانی نظریه‌ای نو و قابل بحث در حیطه‌ی مدیریت سرمایه‌ی انسانی است. این نظریه، خود را با تلفیقی از نگاه روان‌کاوی، روانشناسی اجتماعی، روانشناسی صنعتی و سازمانی و مدیریت معرفی می‌کند و شاید یکی از دلایلی و تمایزات این دیدگاه با دیدگاههای مشابه، بین رشته‌ای و منعطف بودن این نظریه‌ی نو است.
فصل اول: چرا ارزشمندی سازمانی؟!
هر سازمانی را می‌توان از دو بعد مورد بررسی قرار داد. اول: بعد آشکار سازمان که شامل دستورالعمل‌ها، بخش‌نامه‌ها، جلسات و مباحثی است که القا کننده‌ی اهداف و سیاستهای سازمان است. دوم: بعد پنهان سازمان، که اغلب به پشم نیامدنی و غیرقابل درک است اما به شدت و به صورتی عمیق رفتارهای افراد در سازمان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد.
هر سیستمی واجد هدف خاصی است و علاوه بر آن دارای اجزایی است که با یکدیگر در تعامل تنگاتنگ بوده و از طریق تعاملات عاطفی، رفتاری و یا ساختاری تلاش می‌کنند که هدغ‌های ارزشمند خود را محقق سازند. بنابر این اجزای زیربنایی ، یا حمایتگر کل سیستم بوده یا باید حمایتگر آن باشد. به همین منظور سیستم‌ها می‌بایست همیشه در حال ارزیابی خود باشند و برای این‌ کار از بازخورد(Feadback) استفاده می‌کنند. از آنجا که هر سیستمی با درون خود در ارتباط بوده و ماهیتی تعاملی و خودارزیابی کننده دارد، تلاش می‌کند از داده‌ها و اطلاعاتی که دریافت می‌کند، برای تغییر خود استفاده کند. اگر سیستم‌ها سالم باشند و لایه‌های درونی و پنهان خود را کاملاً بشناسند، در آن صورت قادر خواهند بود از بازخوردها به نحو شایسته‌ای استفاده کنند.
یک مثال عینی:
در بسیاری از سازمان‌ها، برنامه‌های تحول طراحی می‌شود اما یا اجرا نمی‌شود و یا به شیوه‌ی نامناسب اجرا می‌شود که در نهایت نتایج دلخواه را به دست نمی‌دهند. در یکی از سازمان‌ها، مدیران ارشد سازمان به شدت بر طبل تغییر و تحول سازمانی می‌کوبیدند. پس از بررسی و آسیب‌شناسی اولیه متوجه شدیم که در این سازمان، مدیرا نفقط از تغییر حرف می‌زنند و ترجیح می‌دهند که دیگران(کارکنان سازمان) تغییر کنند، اما حاضر به دستکاری و تغییر شیوه‌ها و رفتارها و سیاست‌های خود نبودند. همین موضوع باعث شده بود که حتی کارکنان نیز در مورد تغییر به یک باور سطحی رسیده و آن را یک رفتار شعارگونه تلقی نمایند. مدیران سازمان مذکور به تنها چیزی که نپرداخته بودند، احساس ارزشمندی ِسازمانیِ ناشی از تغییر بود و فقط به نتایج و سود فکر می‌کردند. بنابراین کارکنان چندان علاقه‌ای به مشارکت در این بازی نداشتند. همین موضوع یکی از آسیب‌های سازمان مذکور در رسیدن به اهداف خود به ویژه تغییر و تحول سرمایه‌های انسانی بود.
پیتر سنگه تاکید می‌کند زمانی که افراد بتوانند از عهده‌ی کارهایی برآیند که قبلاً نمی‌توانستند انجام بدهند، به یک یادگیری سطح بالا رسیده‌اند. با چنین بینشی است که افراد معنابخشی و شکل دهی تغییر را در سازمان خود تجربه می‌کنند.
فصل دوم: مدل ارزشمندی سازمانی
ابعاد ساختاری سازمان:
1- رسمی بودن: به اسناد و مدارکی مانند شرح وظایف، مقررات و سیاست‌هایی گفته می‌شود که نشان‌دهنده‌ی نوع رفتار و و فعالیت سازمان است.
2- تخصصی بودن: بیانگر این است که سازمان تا چه میزانی فعالیت‌های خود را به وظایف تخصصی تقسیم می‌نماید.
3- داشتن استاندارد: در بر گیرنده‌ی مواردی است که بسیاری از کارهای مشابه به روشی یکسان و همانند باید انجام شود تا سطح قابل قبولی از انتظارات را برآورده سازد.
4- سلسله مراتب: معلوم می‌کند که افراد سازمان گزارش‌های خود را به چه کسی ارائه داده و از چه کسی تبعیت نمایند.
5- پیچیدگی: به تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی اشاره دارد و نشان می‌دهد افراد چگونه تجهیزات، وسایل و فعالیت‌ها را در تعادل با یکدیگر انجام می‌دهند.
6- متمرکز کردن: نشان می‌دهد که تصمیمات سازمان در کدام یک از نقاط سازمان گرفته می‌شود.
7- حرفه‌ای بودن: میزان تحصیلات و فرآیندهای یادگیری در سازمان را مشخص می‌کند.
8- نسبت پرسنلی: افرادی که برای وظایف مختلف به استخدام سازمان درمی‌آیند.
ابعاد محتوایی سازمان:
1- اندازه: بزرگی یا کوچکی سازمان که توسط افراد و فضای کاری تعیین می‌شود.
2- تکنولوژی سازمان: به ماهیت سیستم زیر تولید گفته میشود که قادر است عملیات و روش‌های فرایند تولید را توجیه نماید.
3- محیط: شامل عواملی که قادر است خارج از مرزهای سازمان، بر آن تاثیر گذاشته و فراتر از سازمان هستند.
4- اهداف و استراتژی‌های سازمان: برنامه‌ها و فعالیت‌های سازمان که آن را از سایر سازمان‌ها و شرکت‌ها جدا می‌سازد.
5- فرهنگ: پیچیده‌ترین و در عین حال تاثیرگذارترین بعد بر احساس ارزشمندی سازمان است و نشان‌دهنده‌ی ارزش‌ها، باورها و هنجارهایی است که سازمان به یاری آنها با کارکنان وجوه مشترک پیدا می‌کنند.
ابعاد مدیریتی:
بعد سومی که باید به عنوان برآیند یا سامان‌دهنده‌ی ابعاد ساختاری و محتوایی از آن یاد شود، بعد مدیریتی سازمان است. این بعد سازمان را به سمت یک سازمان یادگیرنده سوق داده و یا علیه پویایی سازمان اقدام نموده و مرگ سازمان را تسریع می‌سازد.
فصل سوم: تیپ شناسی سازمانی برمبنای ارزشمندی
لایه‌های ناخودآگاه سازمان:
1- لایه‌ی نیمه پنهان: شامل قوانین نانوشته و پنهان روابط بین فردی، جو سازمانی، ادراک افراد و کارکنان از برابری و عدالت، روابط بین فردی و بازی‌های روانی موجود در بافت سازمان است.
2- لایه‌ی پنهان: شامل احساس درماندگی، ناامیدی، احساس خودکارآمدی، امیدواری، معناجویی و قراردادهای روان‌شناختی موجود در فرهنگ، جو و روابط کارکنان است.
3- لایه‌ی ژرفای: احساس ارزشمندی یا بی‌ارزشی را شامل می‌شود.
سطوح ارزشمندی سازمان:
1- سازمان با احساس شبه ارزشمند: در این سازمان‌ها تلاش‌ها و پیگیری‌ها ناچیز بوده، احترام به یکدیگر ظاهری بوده و برنامه‌ها بدون اعتقاد بنیادی و بدون برنامه‌ی مشخصی پیگیری می‌شود.
2- سازمان‌های ارزشمندساز: در این سازمان‌ها عزت نفس فردی و سازمانیوجود داشته و وفاداری و تعهد عاطفی/شغلی افراد به خوبی دیده می‌شود. قراردادهای روانشناهتی در سازمان در سطح بالایی بوده و میل به ماندن در کارکنان کاملاً مشهود است.
3- سازمان‌های ارزشمند تثبیت شده: در این سازمان‌ها به صورت ناخودآگاه ارزشمندی سازمانی به عنوان مقوله‌ای رفتاری و انگیزه بخش، درونی شده و بدون درک آگاهانه از ارزش‌هایی که زمانی آنها را آگاهانه دنبال می‌کردند، خود را در رفتار سازمانی کارکنان نشان می‌دهد.
سازمان‌های بی ارزش ساز:
1- سازمان‌های با احساس بی ارزشی: این سازمان‌ها به عزت نفس افراد به شدت آسیب می‌رسانند، احساس بی عدالتی را گسترش داده، بی تفاوتی، بهانه‌گیری و بازی‌های ارتباطی آسیب‌زا و پنهانی را در سازمان بسط می‌دهند.

2- سازمان‌هایی با احساس بی ارزشی تثبیت شده: این سازمان‌ها آن چنان در احساس بی ارزشی غرق شده‌اند که خود را به عنوان یک نهاد بی ارزش مورد پذیرش قرار داده و به شدت در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند. سازمانهایی که دچار بی‌ارزشی تثبیت شده هستند، عزت نفس سازمانی، احساس ارزشمندی و بالندگی سازمانی را در سازمان متوقف ساخته و در نتیجه سازمان را با روش‌های بیمارگونه‌ی خود، به سمت خودتخریبی و بی ارزشی سازمانی سوق می‌دهند.
فصل چهارم: جامعه‌پذیری و احساس ارزشمندی
آنچه میتواند جذب افراد را در درون سازمان آسان‌تر ساخته و آنها را برای سازمان به افرادی متعهد و با انگیزه تبدیل کند، جامعه‌پذیری سازمانی است.
در طول زندگی هر فرد، فرایند جامعه‌پذیری از بدو تولد انجام شده و بچه‌ها یاد می‌گیرند که ارزش‌های خانواده، حساسیت‌های والدین و روش‌های صحیح رفتارکردن را یاد بگیرند. زمانی که کودکان وارد دبستان می‌شوند نیز نقش‌پذیری اجتماعی به شکل دیگری اتفاق می‌افتد.کودکان یاد می‌گیرند که انتظارات، برنامه‌ها، ارزش‌ها و حساسیت‌های مدرسه را درونی سازند. کارکنانی هم که وارد سازمانی می‌شوند بنا به سیاست‌ها و روش‌های تعاملی که برای آنها برنامه ریزی میشود، فرآیند جامعه‌پذیری را به صورت رسمی یا غیر رسمی تجربه می‌کنند.
سازمان‌ها در فرآیند جامعه‌پذیری معمولاً از سه شیوه برای جذب افراد استفاده می‌کنند: شیوه‌ی اول نفوذ سازمان در شیوهی اجتماعی شدن؛ استفاده از تنبیه، تشویق‌های محدود و ارعاب و تهدید است. پاسخ به چنین نفوذی متابعت افراد سازمان است. دومین شکل نفوذ سازمان بر افراد تازه‌وارد، ایجاد روابط صمیمانه، حمایت مضاعف و تاکید بر فرایند دوستی با افراد است. به این شیوه «همانند سازی» می‌گویند. سومین روش نفوذ سازمان بر افراد، به کارگیری شیوه‌های حمایت‌گرایانه در کنار هدایت منطقی است.
یک مثال عینی:
در سالهای اخیر با توجه به استخدام نیروهای جوان دانشگاهی در سازمان‌های کشور، و جو آمیخته با بوروکراسی و مقاوم در برابر تغییر در سازمان‌ها، بسیاری از این افراد تازه استخدام شده نتوانستند خود را با فضای سازمان وفق داده و تبدیل به یک نیروی خودی شوند و به سرعت از سازمان خارج شدند. متاسفانه امروزه در سازمان‌ها بین نیروهای قدیمی که با فرایندهای خاص جامعه‌پذیر شده‌اند و نیروهای جدید که قابلیت‌های متفاوتی دارند، شکافی ایجاد شده؛ در نتیجه آسیبی جدی به پیکره‌ی ارزشمندی سازمانی وارد شده است.
فصل پنجم: انتخاب و اعتماد و ارزشمندی سازمانی
چه نوع مدیریتی می‌تواند آسیب‌های جدی به نیروهای خود وارد سازد؟
1- مدیرانی که بدون در نظر گرفتن توانایی‌های خود و بدون مشورت با آنها و بدون تعامل با فضای کاری، استانداردهایی را برای کار خود تعیین می‌کنند.
2- مدیرانی که بیش از آنچه در ظاهر پیداست، به کارکنان تذکر می‌دهند که کار را چگونه انجام دهند. آنها بدون توجه به سوابق، تجربه‌ها و هوشمندی کارکنان بر آنها ریاست کرده و کمتر در مورد بازدهی کار آنها سوال می‌کنند.
3- مدیرانی که تنها نقش بازرس را بازی می‌کنند.
4- مدیرانی که در برابر مقاومت کارکنان، تنها از فشار اجباری بهره گرفته و بطور معمول فقط جریمه، تنبیه و اخراج را می‌شناسند.
فصل ششم: نقشه‌های ذهنی سازمانی و بی ارزشی سازمانی
زمانی که مدیر با موضوع بی ارزشی سازمانی مواجه میشود، باید از یک گروه قابل اطمینان و یا یک تیم کاری بخواهد که ایده‌ها و موضوعات مربوط به سیاست‌های اصلی سازمان را بر روی تابلوی فرضی با چند کلمه یا تصاویری رسم کنند. در اندیشه یابی مدیران با بهره‌گیری از نگارش‌های مختلف، امکان پیگیری مسیر تغییرات را راحت‌تر انجام داده و این امکان را به دست می‌آورندکه همگام با گروههای تلاش‌گر در سازمان، هم برای یافتن و هم برای پدید آوردن اندیشه‌های نو برای افزایش حس ارزشمندی حرکت کنند.
فصل هفتم: ساختار سازمانی و الگوی ارزشمندی سازمانی
زبان بدن سازمان(Organizaitional body language) :
زبان بدن سازمان مفهومی است که می‌تواند نظم، بی نظمی، اقتدار آشفتگی، حاکمیت منطق یا حاکمیت احساس را در کنار قالب‌های ذهنی که بر سازمان حاکم است به راحتی نشان دهد. توجه به لایه‌های نا آشکار سازمان، توجه به دردهای عاطفی و احساسی است که در طول زمان به افراد وارد شده و انگیزه‌های آنها را به شدت تحت تاثیر قرار داده است. دردهای سازمان به دلیل جراحتی است که بر پیکره‌ی عاطفی سازمان به وجود آمده و سازمان را از درون حساس، آشفته و یا بیمار کرده است.
زندگی در چنین سازمانی منجر به احساس ترس می‌شود. می‌توان انواع ترس‌ها را در یک سازمان از یکدیگر تفکیک کرد. اولین نوع، ترس‌های جهت‌گیری شده به سمت خود(افراد) است. ترس از تنها شدن در سازمان و رویارویی با موقعیت‌هایی که فرد توانایی مقابله با آن را ندارد. دومین نوع ترس‌ها، ترس‌های معطوف به خود در ارتباط با دیگران است. ترس از طرد شدن توسط گروه یا همکاران و یا ترس از کنترل شدن توسط آنان. سومین نوع ترس‌ها را می‌توان ترس‌های معطوف یه شرایط دانست. ترس از وقوع شرایط و حوادث ناخواسته و بروز مشکلات و شرایطی که مطابق میل و انتظار افراد سازمان به وقوع نمی‌پیوندد. آخرین نوع ترس‌ها، ترس‌های معطوف به زندگی کاری است. ترس از کار در سازمانی که روش‌های عادلانه نداشته و یا ترس از بی معنایی و یا بی هدفی در کار، عمده‌ترین نوع از این گونه ترس‌هاست.
فصل هشتم:
با گسترده شدن مفهوم سازمان‌ها، سازمان به عنوان سیستم باز در نظر گرفته شدو به یک موجود زنده که دارای سیستم هماهنگ است تشبیه شد. وقتی سازمان‌ها به عنوان موجود زنده که دارای هویت مستقل از اعضای خود هستند تصور شد، سیر تفکر جدید به سمت و سویی رفت که این شخصیت و هویت می‌تواند دارای سلامتی سازمانی و یا «بیماری سازمانی» باشد. کتز د ووریس و میلر(Kets de vries and miller) در سال 1984 برای اولین بار از واژه‌ی نوروتیک(Neurotic) یا روان‌رنجورانه برای توصیف سازمان‌هایی که دچار اختلال عنلکردی و بهره‌وری پایین بودند، استفاده کردند.
سازمان‌های بیمار:
1- سازمان‌ بدبین: این سازمان‌ها بیشتر بر تاکتیک ترس سرمایه‌گذاری کرده‌اند و بدون وقفه کارکنان را برای نشانه‌هایی از بی وفایی، حمله و دشمنی واقعی یا خیالی کنترل می‌کنند.
2- سازمان وسواسی: در این سازمان‌ها وجود سلسله مراتب زیاد و توجه به جزییات، افراد را از فضای خلاقانه و حرکت به سوی رفتارهای جدید باز می‌دارد و آنان را به نوعی دچار سرخوردگی می‌کند. حرکت کند، توجه زیاد به جزییات و رشد بی رویه‌ی بروکراسی باعث می‌شود افراد دچار افسردگی و احساسات منفی شوند.
3- سازمان نمایشی: این سازمان‌ها بیش فعال، تکانه‌ای، مخاطره‌جو و به شکل خطرناکی بی پروا هستند. استراتژ‌ی ها در این سازمان‌ها، تابعی از نیاز خودشیفتگی مدیر ارسد، میل او به جلب توجه و خودنمایی است
4- سازمان افسرده: در این سازمان‌ها، احساس گناه و بی ارزشی، خودملامت گری و بی کفایتی به عنوان سمبل‌های پنهان روان‌شناختی در فرهنگ و فضای آن، خود را نشان می‌دهد.
5- سازمان اسکیزویید: مانند سازمان‌های افسرده دارای یک خلاء مدیریتی هستند. مدیریت در این سازمان‌ها از تعاملات جلوگیری می‌نماید و دچار ترس از مشارکت است.
فصل نهم: مدل 4P ، مدلی برای ارزشمندی سازمانی
P1: مرحله‌ی آسیب شناسی، که در دو سطح قابل بررسی است. یکی وضعیت سازمان و کارکنان آن و دیگری بررسی و ضعیت خانواده‌های کارکنان.
P2: مرحله‌ی پسا آسیب‌شناسی است و این مرحله واجد مسیر بهبود است. در این مرحله داده‌های حاصل از بررسی و شناخت سازمان مورد توجه قرار گرفته و تاثیر آن بر احساس ارزشمندی تجزیه و نحلیل می‌شود.
P3: این مرحله، مرحله‌ی طراحی برنامه‌ی تغییر و حل مسئله است.
P4: با ارزیابی بهبود عملکرد در هر دو حیطه، می‌توان شاهد احساس ارزشمندی جمعی و فردی افراد در درون سازمان و خانواده بود؛ در سطح خانواده با ارزیابی الگوهای توانمند سازی به بهبود کیفیت زندگی و تثبیت تغییرات ناشی از آن دست می‌یابیم و در سطح سازمان شاهد بهبود عملکرد، تعالی و تثبیت تغییرات مثبت خواهیم بود.
ویژگی متمایز کننده‌ی مدل 4P این است که بر استفاده از پتانسیل ‌های محیط سازمان، کار و خانواده تاکید بسیار دارد. یکی از اهداف این مدل، رسیدن به سطح تعادل کار- خانواده است که خود مبنایی برای رسیدن به ارزشمندی سازمانی است.
فصل دهم: عزت نفس سازمانی
عزت نفس احساسی است انسانی که به درجه‌ی تصویب، پذیرش و میزان احترام و ارزشی که هر فرد برای خود قائل است، مرتبط می‌شود. می‌توان آن را به عنوان مولفه‌ای از هویت اجتماعی و فردی در نظر گرفت که قادر است فرد را از اضطراب و نگرانی نجات دهد.
از دید محققانی چون پیرس کاردنر، عزت نفس می‌تواند بر رفتارهای شغلی افراد به دو شکل تاثیر بگذارد: در وهله‌ی اول کارکنان، سطوح مختلفی از عزت نفس را در کار خود دارند و همین امر می‌تواند رفتار شغلی آنها را تحت تاثیر قرار دهد. در وهله‌ی دوم، کارکنان، این یناز کلی را دارند که در مورد خود احساس ارزشمندی پیدا کنند تا بر اساس آن بتوانند رفتارها و تلاش‌های ارتقایی خود را بهبود بخشند. به همین دلیل کارکنانی با عزت نفس بالا، فشارهایی چون ابهام و تعارض در نقش را بهتر تحمل می‌کنند.
فصل یازدهم: تغییر سازمانی
بی تردید زمانی که حس فوریت برای تغییر در سازمان به وجود می‌آید، کسانی هم در سازمان پیدا می‌شوند که تحت تاثیر تغییرات، رفتارهای خود را سامان‌دهی مجدد می‌کنند. این گروه معمولاً پیشرو و منادی تغییرات اجتماعی یا صنفی سازمان هستند. گام‌هایی که برای این تغییرات باید برداشت به شرح زیر است:
گام اول: ایجاد حس فوریت در سازمان. نشان دادن بحران‌های موجود و ایجاد دورنمایی از آینده
گام دوم: طراحی برنامه‌های تغییر و تحول توسط مدیران. این گام خود در سه مرحله انجام می‌شود:
1- از انجماد درآوردن: متقاعد کردن افراد برای فوریت در تغییر
2- مرحله‌ی تغییر: مرحله‌ی دشواری است و معناها و مفاهیم جدیدی در سازمان شکل می‌گیرد.
ش- انجماد مجدد: دستاوردهای بوجود آمده، بصورت یک هنجار گروهی، معیار رفتارهای آتی سازمان می‌شود.
گام سوم: راهبردهای موثر برای رسیدن به دورنمای موردنظر.
گام چهارم: در این مرحله باید تغییرات به گوش سازمان برسد. بدون پیام رسانی صحیح، همراهی افراد به دست نمی‌آید. زمانی که بتوان مرحله‌ی پیام رسانی را عمومی نمود، دالان‌های ارتباطی لایه‌روبی شده و پیام‌ها به همه‌ی سطوح سازمان، موجی از تغییرات را سرازیر می‌کند.
فصل دوازدهم: سرمایه‌ی روان‌شناختی
حدود بیست سال پیش، رییس انجمن روان‌شناسی امریکا، مارتین سلیگمن(Martin seligman) برای مطالعه‌ی روش‌های علمی و کشف توانایی‌هایی که اجازه می‌دهد افراد، گروه‌ها، سازمان‌ها و جوامع پیشرفت کنند و به موفقیت نائل آیند، روانشناسی مثبت نگر را به راه انداخت. محققان این نگرش را به محیط کار گسترش دادند و آن را رفتار سازمانی مثبت نگر نامیدند. بهترین قابلیت‌های مثبت روان‌شناختی که ملاک‌های ذکر شده‌ی رفتار سازمانی مثبت ‌نگر را شامل می‌شوند عبارتند از: خودکارآمدی، امیدواری، خوشبینی و تاب‌آوری
فصل سیزدهم: رهبران اخلاقی، رهبران ارزشمندساز
برِنز(1984) در نظریه‌ای، رهبری را به عنوان یک فرایند و نه مجموعه‌ای از فعالیت‌های مجزا توصیف کرد که در آن رهبران و پیروان همزمان با تکامل رابطه‌ی موجود میان خود با گذشت زمان، بر یکدیگر تاثیر می‌گذارند. در این فرایند هم رهبران اصلاح خواهند شد و هم پیروان. این رابطه‌ی دوسویه به ارزشمندی سازمانی و فردی می‌انجامد. یکی از وظایف مهم رهبری، تاثیرگذاری بر افراد جهت اعتراف به وجود مشکلات اساسی سازمان است نه اینکه با انکار وجود مشکل یا ارائه ی راه حل‌های دروغین و راههای انحرافی‌ جهت کاهش استرس و فشار رفتار کند.
عوامل ایجادکننده‌ی رهبران ارزشمندساز:
1- مقبولیت(شخصیت دوست داشتنی)
2- وظیفه شناسی
3- پرهیز از تمایلات کودکانه(عصبیت)
4- پرهیز از فریبکاری(ماکیاولیسم)
5- استدلال اخلاقی
6- کانون کنترل
نتیجه گیری:
ارزشمندی سازمانی به عنوان نظریه‌ای تلفیقی، توانسته است با تحلیل‌هایی عمیق و کاربردی نسبت به آسیب‌ها و مسائل پیش روی سازمان‌ها و مدیران، رویکردی مناسب جهت تحلیل و بررسی دنیای کسب و کار ارائه دهد. انعطاف پذیری بالا، کاربردی و جامع نگر بودن، سادگی و در عین حال توانایی شناخت عمیق از سازمان، از ویژگیهای این نظریه است.

برچسب‌ها :

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Rating*